很多時候我們遇到的問題本身是很模糊的，要如何更有架構的將大問題拆解成更小的問題，有邏輯地敘述出來，考驗的是整體的思考脈絡。今天向各位介紹麥肯錫解決問題的七大步驟，透過這些脈絡的訓練，你也能擁有更快解決問題的能力！
七大解決問題步驟（7-Step Problem Solving）
在中國，人們給它取了一個非常美的別稱－「七部沈思」(7-Step Problem Solving)。這是麥肯錫每一位顧問遵循的解決問題流程，因為麥肯錫的顧問時常在第一天接觸到客戶的問題時，就被上司要求要提出「首日答案」(Day 1 Answer)。因為這樣，麥肯錫顧問練就一套有系統的方法與步驟，讓他們得以在極短的時間內，運用科學方法與邏輯思考，將問題抽絲剝繭，導出合理且正確的答案。能具備這概念會非常好，但實務上不一定每次都得堅持走完這些流程。
為何 7-Step 概念非常重要？
- 幫誰解決問題：
在開始前要先知道從誰的角度發想問題，才能更宏觀的提出解決方案，確認問題最核心的意義（從不同人的角度出發，解決問題的方式都不同） - 確認關係：
相關性不等於因果性，一件事情必須要先釐清它是因果、相關，或只是一個偶發狀況(random facts)，才能發展出故事線(storyline)的方向 - 見全局：
退一步，才能既見樹又見林
簡單來說這七大步驟分別是：
定義問題 → 解構問題 → 排出問題的優先順序 → 開始前先知道要做什麼 → 開始做 → 理出資訊 → 簡報資訊
定義問題 Define Problem
就像在解數學的限制式ㄧ樣，在一開始得先假設要用什麼方法解決，並標示出有哪些資源、限制。而問題本身最好是開放式的問法，且要先把要方向講清楚（如針對 online marketing），但也不把方式鎖死（如：不說要用 LINE 補貼、觸及），才能討論出更小範圍的事情，如價格、顧客、分群、通路等。要注意的是，一開始問題顆粒度不要太細，要跟大家 align 方向後再開始。
而在真實操演中，顧問們得在第一週就限縮要深入探討的問題，實務上還是會回去重新定義問題，是一個不斷迭代 (iterate) 的過程。所以最好的方式是，當完成一版後就先去跟客戶討論，去 aligh 方向，再繼續開始。
- 做思想上的巨人，不做行動上的懶人（很喜歡 Howard 這句經典名言！XD）
很多時候我們經常在問題還沒搞懂前就一頭栽進去做事，下次試著釐清問題，想好策略後，剩下的就簡單了！
- 好的問題陳述 (problem statement) 需考慮以下要素，包括：
a) 不講事實，問題需具備某種程度的爭議性 (provoking statement)
b) 定義問題時要具體，不能過於籠統
c) 定義的問題必須是要可執行的 (actionalable)，要有執行者、期限、時間軸
d) 需要決策者幫你什麼？決策者可能也是一個 action owner，如：批准預算 - 定義問題時，可以朝著「用 20s 講清楚你們在做什麼」為方向去想，要有「時間」、「數字」、「可執行的事情」、「把握 SMART 原則」(resources, political, capacity constraints what’s barrier in the market? what’s the barrier for you to realize? what’s the background you need to know?)
- Problem Definition Worksheet
全球麥肯錫顧問都統一使用這個 structure 發想問題、取得共識，這麼做的好處是能確保每個不同部門都能有共同的問題思考方法，做事不需要熱機。
通常在執行專案前每位顧問都會坐下來完成這份表格，完成後彼此互相核對，最終會產出一份大家都認同的 worksheet 才開始採取行動。Howard 笑稱，在麥肯錫每一位顧問都像是一個 USB，擁有「隨插即用」的強大效能！XD
a) Perspective/context：搞清楚服務的對象是誰
（如：服務 CEO 時就不用提員工餐廳食物成本過高的問題)
b) Key decision makers and stakeholders：找出關鍵的決策者
c) Criteria for success：從各 stakeholder 的角度去看成功的定義，再去平衡它（如：轉虧為盈、提高毛利率、提高所有員工對 HR 部門的滿意度）
d) Scope of solution space：把要解決問題的範圍定義的非常清楚，才知道接下來要做或不做什麼（如：避開客戶兩三年前嘗試失敗的東西）
e) Barriers to impact：敘述實際執行上會遇到什麼困難（如：風險、缺乏資金、缺乏人才）
- 運用 SMART 原則，寫下 Problem Statement
- Specific：如要冰/熱美式？
- Measureable：定義的問題是能測量的。如減肥 VS 減三公斤的體脂肪，後者較佳
- Action-oriented：想要請別人做什麼？
- Relevant (to the problem)：與問題是要有關聯性的
- Time-bound：耗時多久才能解決。兩年/三個月的問題，解決過程一定天壤之別
- 以 Oilco refinery 做舉例
- 公司賺不到錢是事實，要提煉出：一步一步變糟糕了
fact 是最沒用的，要有 insight、implication (啟發)，再來才是行動 - 要不要改善呢？（不具爭議性的論述＝廢話）
- 能不能用不同的方法去改善呢？（問題範圍太廣了，要明確定義出問題，是要 revenue up 或 cost down？）
建構問題 Problem Structuring
在大致界定完一個複雜的議題或問題之後，接著便是運用結構化的圖表，將問題拆解成一系列清晰、全面且易於操作的子議題 (sub-topic)，或是提出以事實為基礎的假設，並且提出足以支持假設的論點。
最常用的方法是邏輯樹狀圖 (issue tree)。為什它很重要？
- 將大問題拆解成無數個子議題
- 確保維持問題解決的完整性
- 幫助團隊與客戶建立一個共同的問題架構
通常在頗析問題初期，都會使用 Issue Tree 去縮小問題，到了後期才會使用 Hypothesis Tree 去建立論述。無論是哪一種方法，在一開始都是先設立 “objective/issues/hypothesis”，再來子議題以 “reason/option/goal + resulting + outcome” 方法呈現。
Issue Trees 無論怎麼切，只要能解決問題都是好的切法。
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其他有用的收穫
- 在實際演練時，我們組為了找出更完善的答案，所以花了許多時間在檢視細節，也因此造成最後沒能將表格全部填寫完畢。我們學到了當時間有限時，也要硬著頭皮把事情做完，即便不是100% perfect。
- 有時候都會害怕太頻繁地發問或向長官要資料會打擾到他們，但一旦想通了做事的目的是為了替公司解決問題時，就不會有這些庸人自擾的問題出現。
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